什么是战略规划王中王论坛www5059o9com


时间: 2019-10-09

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  战略规划是对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。战略规划制定简单地说,是发展战略规划的制定,在现有的条件和未来条件下,达到既定目标。

  企业进行战略规划主要目的是剖析企业外部环境;了解企业内部优势和劣势;帮助企业迎接未来的挑战;提供企业未来明确的目标及方向;使企业每个成员明白企业的目标;拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

  4、是委托负责、守信、权威的咨询机构制定,当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件,可能还会有更多的条件,如果咨询机构不具备这些必要的条件,那么对企业来说是非常危险的;

  越来越多的中国企业进入相对成熟的发展阶段,进入第三个十年的民营企业和转型中的国有企业也开始重视战略规划的编制工作。这对于大多数土鳖经理人而言,是一项全新的挑战,好比放下枪杆子的老革命进程后编制国民经济发展规划一样,武夫拿起了绣花针,艰难之处自然难以言表。其实,只要理解了战略规划的含义、核心问题与战略制定的要害环节,就不难发现,与真刀真枪的革命斗争——打拼市场相比,战略规划也不是无法攻克的堡垒。

  什么是战略规划?战略与规划是否有区别?诚然,我们做规划不应当从学究的角度去探究名词的种种含义,但是统一语言符号很显然有利于我们对战略和规划进行讨论。

  《现代汉语词典》[2]对战略的定义是:①指导战争全局的计划和策略;②有关战争全局的;③比喻决定全局的策略。规划的定义是:①比较全面的长远的发展计划;②做规划。与之关联的几个词语的含义分别是:使命(Mission),派人办事的命令,多比喻重大的责任。远景(Vision),将来的景象。策略,根据形式发展而制定的行动方针和斗争方式。计划,工作或行动以前预先拟订的具体内容和步骤。

  由上可见,战略、规划在本质上都是计划的一种,只不过战略是指导全局的计划,而规划是比较长远的计划。而策略显然是根据具体情况选择的具体方式。具体方式的落实措施、步骤也可以形成计划。战略和规划组合在一起,就是指导全局的、比较长远的计划。而年度预算则是规划的分时段数字化而已。

  哈罗德.孔茨的《管理学》无疑是管理学的经典教材之一,他对计划的定义是:计划工作包括选择任务和目标,以及完成任务和目标的行动;这需要制订决策,也就是说,从各种可供选择的、将来的行动方针中进行挑选。因此,计划对预先选好目标提供一种合理方法。[3]

  孔茨把计划分为目的/使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算八个层次。(见图1)

  其中目的/使命的含义是企业存在的目的,一般而言是生产和分配商品和服务。如埃克森的使命是:勘探、采油、提炼和销售石油和种类繁多的石油产品。杜邦公司的使命是:通过化学方法生产更好的产品。孔茨也承认,企业的使命和目的包括了获取利润,但是,获取利润是通过承担种种活动,沿着明确制订的方向走去,达到目标和完成使命,才能完成。[4]

  而目标的定义比较含糊,孔茨意指一定时期的目标以及各项具体目标。指活动所针对的最终目标。不仅代表计划的终点,也代表管理活动各项功能所要达到的最终目标。

  策略指根据具体情形采取不同的行动方针和资源利用计划。策略的目标是通过一系列的主要目标和政策,去决定和传达指望成为什么企业的情景。策略提供指导思想和行动的框架。

  规划是一个综合性的计划,它包括目标、政策、程序、规则、任务分配,要采取的步骤、要使用的资源,以及为完成既定行动方针所需的其他因素。规划一般都有预算支持。预算是一份用数字表示预期结果的报表,可以成为数字化的规划。

  战略是企业对环境变化、组织变革的适应机制,是企业对正在出现的问题的反应,是阐明通过某些职能的应变策略获得和保持竞争优势的机会的计划。本质上是根据企业面临的问题进行的策略选择与实施途径选择,可能是一场革命性的变革。

  战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。是否小的企业不需要战略规划?是否初创的企业不需要战略规划?如上所属,战略、规划本质上是一种计划。任何企业做任何事情一定都是有计划的,只不过其表现形式未必是书面的,其周期也未必是以年或三年、五年为基准的。因为小企业、初创企业的计划是经常变化的,所以很难看出它的痕迹,好比1米以下的树苗,通常我们不会注意它,也不会称呼它为树,王中王论坛www5059o9com只有两米、三米的树木才可以成为树一样。所以,企业无论大小,都存在着一定的战略规划行为,只不过表现形式不同而已。

  广义的战略包括了企业远景、使命、目标和策略组合。远景就是我们要成为什么?是我们心中的理想。阿莫科公司的远景是:将会成为一家在世界各地都被雇员、顾客、竞争对手、投资者以及公众所认可的杰出的全球性经营组织。我们将会成为其他企业衡量他们绩效的标准。我们的特色将会是创新、主动、员工的团体合作;预见变化并且作出有效反应的能力;以及创造机会的能力。[5]

  使命就是我们通过做什么来实现远景目标,是手段问题。阿莫科公司的使命是:我们勘探和开发石油资源,并且向我们的客户提供高品质的产品和服务。我们以一种高度负责的态度来经营我们的企业,从而争取在实现企业长期增长的同时,为股东带来高额的经济回报,同时,我们还会履行自己对于社会和环境所负有的责任。[6]苹果计算机公司的使命是:通过提供独特的个人计算机产品以及创新性的顾客服务,帮助人们改变工作、学习及交流的方式。我们将作为新方向与方法的先导,发现利用计算机技术以拓展人的潜力范围的新途径。苹果公司将做到与众不同:我们的产品、服务和见识都将帮助全世界的人形成在21世纪中进行商务和教育活动的方式。[7]

  而目标就是我们某一个战略区间内要实现的企业发展目标。策略,则是根据企业所处的实际竞争情形中在管理的各个功能所采取的不同具体方式。至于选择何种职能作为突破点,选择何种具体的职能措施以及配套职能的策略组合就是狭义的战略。

  一个好的战略命题必须解决我们在什么市场(国际、国内、东部、西部、政府、市场)、做什么产品、在产品的哪一个价值链条(资源开发、产品研发、生产、批发、零售、服务)、赚取哪一类客户(高端客户、低端客户)的利润的问题。

  通常,战略是领导人的职责,带有造就辉煌梦想的意思。而规划是技术官僚的职责,是按照领导人的战略思想去落实具体措施。如果让技术官僚做战略,好比让工匠而不是设计师去修建教堂,他不可能有那么大的宏观概念,只是按图纸施工而已。

  企业处于不同的阶段策略选择的内容不同。初创期的企业要解决的是做什么产品?在哪个环节赚钱的问题。壮大的企业要解决的是一元化还是多元化,专注于哪一种产品?一个环节还是多个环节赚钱?高端客户还是低端客户的问题?发展到多元企业集团要解决的是产品的取舍问题?利润环节的取舍问题(如专业化问题)?这些问题是逐步深入、逐步深化的递进关系。

  企业处于不同的层次,策略选择的领域也不同。集团企业一般确定经营规模和资本运作方式(快速兼并、收缩战线等)、经营产品的领域(如电信、石化、基础设施)以及不同领域的组合(发展什么业务、逐步削减某项业务)、财务策略(自有资金、融资方式等)、人才策略(激励措施、培养措施)等,而具体经营产品的企业就必须解决我们在哪一个职能领域(研发、生产、批发、零售、服务)、选取哪一种竞争策略(如低价位、全方位服务、技术领先)的问题。而职能部门的策略选择则是在该职能的不同领域选取合适的方法支持业务部门。比如业务部门的低成本战略就要求人力资源部门在招聘、薪酬、流程等方面采取有利于控制和降低人工投入的方法去降低人员成本。

  所以,制定战略时的一个重要方式就是反复的问自己,对于我们而言,上述问题中什么是已经确定的,什么是没有确定的?没有确定的就是需要我们讨论和抉择的。

  孔茨认为编制计划的步骤一般包括:掌握机会、确立目标、拟订前提条件、决定可供选择的方案、评价可供选择的方案、挑选方案、制定派生计划、用预算使计划数字化等八个步骤。

  斯蒂芬.P.罗宾斯的《管理学》[8]是另外一本管理学经典教材。他认为战略管理的程序一般包括:确定组织当前的宗旨、目标和战略、分析环境、发现机会和威胁、分析组织的资源、识别优势和劣势、重新评价组织的宗旨和目标、制定战略、实施战略和评价结果等九个步骤。其中前七个程序为战略制定程序。

  可以看出,发现机会是两者共同的要求。发现机会对于一切企业,无论其发展阶段、规模、行业有什么差别,都是至关重要的。制定战略规划的过程不是一个填写规范化表格的过程,也不是一个梳理精美PPT提纲的过程,而是一个对潜在机会的发现和分析,从而制定应对措施的过程。机会存在于我们生存的环境中,决不是我们闭门造车就可以发现的,它需要大量的观察、市场调查和分析才能够做出更为可靠的判断。如果我们缺乏敏锐的市场观察能力,我们就难以发现机会,而缺乏足够的科学判断,那么我们发现的机会就会与我们的预测失之毫厘,差之千里。

  但是机会是对于有准备的组织而言的,同样的情形对于有的组织是一种机会,对于有的组织是一种灾难。因为各个企业的能力、资源拥有是不一样的。机会一定要与能力、资源相匹配才可以变成实际的效益。

  通常企业的机会来自于客户,关注客户,包括潜在的客户是企业制定战略过程中时刻要牢记的。只有发现客户的需求,才可能发现创造价值的机会。我们制定规划的目的就是要为发现的机会准备行动计划,使之成为实际的结果。但是机会也来自企业利益的相关方面,包括股东、员工和企业自身。他们也为企业的发展提供了机会。机会的含义不仅是可能得到什么,也包括可能面临的威胁,可能失去什么,因为威胁和变革中都蕴涵了机会。中化公司1999年面临的支付危机中创造了中化公司推动管理改善的机会。

  因此,在制定战略的过程中一定要反复思考:存在的机会是什么?这个机会究竟是否可靠?这个机会带来的经济总量究竟是多大?我们能够做什么?可以吃多少?需要多大的资源投入,我们能否承受?

  参考资料:[8] 《管理学(第四版)》,斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社,北京,1997年4月第一版。

  杭州微数网络科技有限公司是中国领先的网络整合营销服务机构-专业的榜单营销,内容营销,问答营销,整合营销,事件营销策划,新闻营销,视频推广,SEO优化,综艺节目宣传,互联网大数据舆情监测服务。1、亲临前线 如何找到正确的方向?要成为一名优秀的战略家,你必须将自己置身于市场,将你的思维与市场发展的动态结合在一起。你必须在市场最前线、在争夺潜在顾客心智的营销大战中寻找发展企业的灵感。但是,有很多企业的高层与市场脱离了联系;公司越大,其最高*就越有可能与前线、探求实情 要了解真实的市场情况,企业可以采取暗访的形式。这样做的目的是为了获取市场实情。销售人员是其中的关键因素,问题是如何从他们那里获得对市场竞争情况的真实评价。最好的解决方案是表扬提供诚实信息的销售人员。一旦企业上下都知道CEO看重诚实与真实,就会有很多有用的信息传至上层。

  3、超越数字 你要记住,企业的成功不是用业绩数字就可以证明的。如果一味追求数字,最终企业的一切也可能断送在数字上。如果CEO一味追求财务目标的实现,并以此为唯一要务,不仅有可能丢掉自己的饭碗,更会损害公司的健康发展。 麦克金(Richard McGinn)就是这样的一个悲剧性人物。他曾经是朗讯科技(Lucent Technologies)的CEO,他成功地把这个美国电报电话公司(AT&T)旗下的设备制造子公司变成了华尔街的明星,令它的销售额增长达到两位数。但是后来公司的增长停止了,2000年它第二次没有达到销售目标,销售团队面临极大的压力。根据商业媒体的报道,麦克金的指令是,只要能做成交易,可以采取任何手段。朗讯承诺给顾客提供折扣、一次性贷款以及其他优惠,这无疑会损害公司未来的销售。当朗讯再次未能达到销售目标时,其股价大跌,企业遭受重创。

  4、把握顾客心智 如果你制定了正确的战略,数字自然会跟着上涨。要制定正确的战略,你必须把精力集中在潜在顾客的心智上。纵使企业的管理层在如何制造更好的产品、如何打造更强的分销网络以及更优秀的销售队伍上表现上佳,你也不能因此而改变以上态度。改变消费者的心智即使不是完全不可能的,也是非常困难的。你对顾客或者潜在顾客的心智了解得越多,你陷入困境的可能性就越小。

  5、长远眼光 领导者要有长远的眼光。如果你聚焦于竞争对手,了解了他们在潜在顾客的心智中所占的强势与弱势,你就会找到帮助你赢得这一心智争夺之战的产品特征,或者是将你与其他企业区分开来的创意。然后,集结你的力量开发一个将此创意付诸实施的战略,并积极发动组织内部的变革以利用外部的机会。

  6、坚持不懈 你必须愿意为战略执行而花时间。营销措施的实施是需要时间的,所以你必须自始至终坚持你的战略。发明了在PC机上运行的电子制表程序spreadsheet的莲花公司(Lotus De*elopment Corporation)就是一个最好的例子。 自微软公司推出了自己的制表程序——在Windows下运行的Excel后,莲花公司大受打击。当时公司CEO曼兹(Jim Manzi)决定转移阵地。他不得不将公司品牌的未来放在“组件“(groupware)上,因为当时莲花正在进行一种名为“Notes”的软件的早期开发。曼兹曾经这样说:“我觉得Notes是我们的未来所在。不幸的是,并不是公司里的每一个人都这样认为。很多人只想继续改进spreadsheet。在某段非常困难的时期,有12名副总裁离开了公司。他们对未来的想法和我的不一样。”最后,莲花的Notes软件成为第一个成功的组件程序。

  7、将军气魄 最后,既然你身处“战场”,拥有一名优秀将军的质素对你而言相当重要。你必须富有灵活性,从而随时调整战略以适应市场的情况,而不是反过来要求市场迎合你的战略;你必须富有勇气和毅力去争取胜利;你必须富有胆量,这样当合适的机会出现时,你就能迅速并且果断地出击;你必须了解事实;你必须有一定的运气。在追求任何成功的过程中,如果你能利用好运气,它就能发挥非同小可的作用。如果运气没了,你就得准备好迅速撤退,以减少损失。

  知道合伙人人力资源行家采纳数:570获赞数:3349毕业于美国常春藤名校康奈尔大学,分别获得管理学硕士及人力资源管理博士学位。向TA提问展开全部关于什么是战略规划,推荐你看下经典教材《战略管理必读12篇》,看完相信会对企业战略有更深的认识和体会。

  在拉姆·查兰和拉里·波斯第合著的畅销书《执行》中,两位作者非常明确地指出了这一点:“对话是企业文化的核心,也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。”拉姆查兰的这一观点和《关键对话》核心理念不谋而合,关键对话认为“企业的绩效在很大程度上是由企业成员间的关键对话决定的。关键对话的特点是指那些在组织中人们所面临的事关重大、意见不一、情绪激烈的对话情景。这些对话往往在一些组织内部的冲突中表现得最为突出。

  调研数据表明:战略执行不到位的一个原因源于横向跨部门协作。唐纳德调查了管理者在内部对于其他人兑现承诺的信赖程度,这个方面的调查结果能有效地衡量公司中执行的完成情况。84%的管理者认为他们能够信任自己的上级和下属,但是只有9%的管理者认为他们可以一直信赖其他职能部门和业务部门,只有一半的管理者认为大多数情况下可以信赖其他部门。

  通过这些数据可以看得出来,战略执行的问题往往不是出在部门内部从上到下的推进上,而是出在横向跨部门的协作方面。当部门之间的跨部门协作出现问题时,一方面会导致本部门的进度落后,还会带来跨部门间的冲突,在这些冲突中往往就会出现关键对话,能否处理好这些关键对话,对于化解冲突、促进协作起着至关重要的作用。

  最关键的是我们看到接下来每个季度会有一次执行委员会会议,这个会议主要是对战略执行的检查。每一次检查的重点有所侧重,第一个季度主要看资源配置是否理?包括人员配备是否到位?财务资源是否往重点项目倾斜?管理层的时间投入是否聚焦?等;第二个季度主要看目标实现是否过半;第三季度主要是经验的分享与能力的分析;第四季度则是对全年的工作进行总结。

 
 
 

               
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